張勇在“首富”的位置上跌了一跤。截至6月22日港股收盤，海底撈每股股價報37.65港元，總市值1995.45億港元。相對于今年2月15日，海底撈股價漲至85.8港元，總市值超過4500億港元——短短四個月，這家公司的市值蒸發(fā)超2400億港元。此外，股價下跌使得海底撈實控人張勇暫時退出了新加坡首富之位。2021福布斯全球富豪榜顯示，張勇目前以138億美元的身家排名新加坡富豪榜第四位。

資本市場之外，海底撈的負面新聞不斷涌現(xiàn)。5月海底撈被爆出在北京有近10家店鋪歇業(yè)或延期開業(yè)。界面新聞實地走訪時發(fā)現(xiàn)，北京華貿門店前有告示稱“由于經營面積擴大，正在重修”，有工作人員稱重開時間或在7月。北京馬家堡新薈城商場的海底撈門店已關閉，同時整個商場有接近90%的商戶停業(yè)。

北京馬家堡新薈城已關閉的海底撈門店。圖片拍攝：馬越

海底撈在6月的股東大會上回應稱，因為物業(yè)、裝修、商圈規(guī)劃等原因，暫停營業(yè)是非常正常的事情，馬家堡門店是因為商場關閉，密云門店是因為物業(yè)條件發(fā)生變化?！按送?，如果某一家店虧損，也看不到好轉的希望，閉店很正常，但是目前還沒有這種情況?！焙５讚品矫姹硎?。但海底撈的頹勢已經顯露。海底撈2020年全年業(yè)績公告現(xiàn)實，集團實現(xiàn)收入286億元，同比增長7.8%；年度凈利潤為3.09億元，同比2019年下降86.8%。其中，海底撈餐廳實現(xiàn)收入274.34億元，占總收入的比重為95.9%，低于2019年的96.3%。

自從上市以來，新店一度是海底撈業(yè)績增長的主要驅動力，但新開門店需要一定的成熟期，它在一段時間內的盈利能力要比老店差。而且隨著新門店的增加，也會拉低餐飲企業(yè)的平均盈利能力和單店翻臺率。這點從財報數(shù)據(jù)上也有直觀顯示，海底撈的翻臺率已經連年下滑——2017年與2018年，海底撈整體翻臺率達到5次/天，2019年為4.8次/天，但2020的全年翻臺率已經降低至3.5次/天。

為了拯救凈利潤，海底撈近幾年曾多次嘗試漲價。據(jù)其年報數(shù)據(jù)，顧客的人均消費金額已從2017年的97.7元增至2019年的105.2元，而2020年又進一步提升至110元。然而消費者對此感到不滿，海底撈在去年時還因“米飯7元一碗，一片土豆1.5元”的價格備受輿論爭議。對于財報業(yè)績，表面上看，疫情爆發(fā)導致的餐廳關閉及客流下降，是導致海底撈業(yè)績大跌的主要因素。

如果不橫向對比，這個說法似乎還算成立；但通過對比其他連鎖火鍋品牌，會發(fā)現(xiàn)并非如此。如今一些頭部公司，如湊湊火鍋，已經恢復到了2019年的業(yè)績，海底撈的翻臺率仍然只有疫情前的70%左右。海底撈市值腰斬的背后，暴露出了這家公司更多的問題。海底撈暴跌前的一年，這家公司發(fā)生了什么？

在今年6月的股東大會上，張勇承認去年6月他判斷疫情9月就能結束，但這個判斷如今看來過于樂觀。去年6月張勇在疫情稍有好轉的情況下，做出了進一步擴張門店的計劃。根據(jù)海底撈的財報，2020年海底撈的門店數(shù)量達到了1298間，2019年的數(shù)據(jù)是768間，差不多提升了一倍。

不難理解張勇擴張的思路，他渴望在疫情低谷的時候進行“抄底”。一方面，在疫情期間整個行業(yè)氣氛低迷的情況下，海底撈可以在租金方面實現(xiàn)更低的成本，購物中心和商業(yè)綜合體也傾向于讓海底撈這樣已經有品牌光環(huán)的火鍋店進駐帶來客流。在股東大會上，海底撈高層也提及，目前門店租金占應收比例穩(wěn)定，甚至二三線城市的租金占比低于2019年。另外，居民消費尤其是餐飲是剛需，所以在行業(yè)低迷之時以低成本擴張，等市場回暖人氣回流后，則會出現(xiàn)業(yè)績反彈。但事實是，“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信?！睆堄氯绱苏f道，“當我意識到問題的時候已經是2021年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。”

直到現(xiàn)在，餐飲行業(yè)仍然受到影響。國家統(tǒng)計局貿易外經司統(tǒng)計師申俊利解讀今年5月份社會消費品零售總額數(shù)據(jù)談到，餐飲消費恢復程度仍然偏低，境外疫情輸入壓力依然較大，局部地區(qū)零星散發(fā)疫情仍有發(fā)生，消費市場復蘇仍面臨不確定因素。抄底失誤帶來的直接影響是業(yè)績的變化。海底撈接受投資機調研的時候承認，主要原因是整體門店速度擴張過快，除了加密型門店翻臺率下降以及新店爬坡期拉長。

海底撈目前門店數(shù)量達到1298家。（圖片來源: CFP）

疫情不是根本原因，但它放大了一切。除了因為門店增加拉低了單店翻臺率之外，擴張背后的人員儲備和內部管理是業(yè)績下滑的根本原因。一年之間，海底撈如同注入了膨脹劑一般快速擴大，海底撈的管理層也有點發(fā)懵。這是張勇從來沒有面對過的規(guī)?！咔橹皼]有體現(xiàn)出店經理的真實能力，而如今快速增加了500多家新店，意味著需要500位有經驗的店長，這對海底撈來說是不可能完成的挑戰(zhàn)。

2020年第2季度，海底撈加速開店后，導致中層干部嚴重缺失，老員工不得不頻繁調崗。而新員工實操經驗不足，無法快速適應崗位，加上雖然海底撈的薪酬水準高于業(yè)內平均，但新人無法適應海底撈的工作強度，所以也造成了入職1至3個月的新員工離職率提高。 老員工頻繁流動加上新員工留不住，導致了海底撈在人員層面出現(xiàn)了嚴重的漏洞。

員工為何對新店如此重要？海底撈在接受機構調研時公布了一個數(shù)據(jù)，在過去人手充足的時候，一個有經驗店長接手新門店后，該門店的爬坡期在2-3個月。也就是說，至少3個月內就可以實現(xiàn)4-4.5次／天的翻臺率，而新店長接手的爬坡期有可能長達1年。所以在大規(guī)模擴店，而人才儲備無法跟上的情況下，新店的回本周期被拉長了，海底撈稱目前這個周期要大于2019年時的情況。

海底撈員工在為顧客調制小料。（圖片來源：CFP）

這也讓張勇把業(yè)績下滑的根本原因，歸咎內部管理問題?！皟炔抗芾硎冀K存在，無論上市前還是上市后，我一直在公共場合強調海底撈管理弱的方面。但是因為過去幾年業(yè)績太好，管理的問題被掩蓋了?！彼f。例如海底撈的考核問題，這直接影響了海底撈的業(yè)績和顧客體驗。海底撈曾經把翻臺率作為員工的考核指標，海底撈的員工就拼命地去提高翻臺率，影響消費者體驗。

當張勇試圖降低翻臺率的時候，又出現(xiàn)了拉新的問題，隨后他又將拉新率和復購率加入到考核中。于是出現(xiàn)了人們曾經在社交網絡上熱議的現(xiàn)象——開業(yè)一年的北京華普大廈店店員在離店鋪500米開外的大街上散發(fā)“贈菜卡”，北京三里屯店鋪的店員也前往酒吧一條街拉客。但海底撈也很難平衡其中的各種矛盾。例如拉新率提高，員工可以送東西，比如大家都在討論的免費炸香腸等等?！暗@樣經營指標又不好了；而經營指標好了，賺了很多錢，也未必就好，因為消費者吃虧了，可能兩個月之后就不來了?！睆堄抡f。

“我過去沒有能力解決這些問題，將來我也未必能夠真正解決這些問題。進一步，退半步，在海底撈過去的發(fā)展過程中是常態(tài)，在今后依然是常態(tài)?！彼f?；疱佇袠I(yè)“內卷”，海底撈還能躺平多久？此外，行業(yè)的變化也加速了海底撈下滑的態(tài)勢。

海底撈面臨的是一個廝殺激烈的餐飲市場。根據(jù)市場調查機構Frost&Sullivan的報告，預計在2019-2022年國內餐飲行業(yè)CAGR（復合年均增長率）為9.6%；其中火鍋餐飲規(guī)模占中式餐飲比重逐年提升，預計到2022年火鍋餐飲市場規(guī)模會達到7077億元。即使是巨頭如海底撈，在行業(yè)集中度低的火鍋江湖中，它也只占據(jù)2.2%的市場份額。根據(jù)中商產業(yè)研究院的報告，中國火鍋市場行業(yè)集中度CR5僅為5.5%，主要的火鍋企業(yè)還有呷哺呷哺、劉一手、朝天門、德莊等等。

一方面，火鍋與其他餐飲品類相比，產品容易標準化，工藝簡單對后廚要求較低，容易擴張形成規(guī)模效應，口味受眾廣闊并且具有社交屬性；而另一方面，由于門檻低，參與者成千上萬，競爭激烈。就像瑞幸曾經死磕星巴克一樣，作為頭部品牌，海底撈自然是諸多后來者直接對標并且針對的對象。

譬如杜中兵在2012年將其創(chuàng)立的“巴奴火鍋”更名為“巴奴毛肚火鍋”，并喊出口號“服務不為過，樣樣都講究”，直接對打海底撈，光是在鄭州，這兩家距離十分接近的門店就有10處。另外，層出不窮的新品牌以及火鍋食材外賣等新消費業(yè)態(tài)，也在對海底撈的消費者們進行分流。

門店擴張當然是火鍋品牌提升市場占有率、實現(xiàn)營收增長的直接手段，但隨著規(guī)模擴張，單店亮眼的成績很難再保持下去，營收增長與利潤空間之間的矛盾也在凸顯。這也意味著，海底撈或許需要在火鍋之外制造第二增長曲線。實際上，它已經做出不少嘗試，比如內部員工創(chuàng)業(yè)孵化出五花八門的副牌——喬喬的粉、秦小賢、撈派有面兒、十八汆、佰麩私房面、孟小將、駱大嫂、飯飯林、制茶樂園、新秦派面館……對應的品類，就是當下熱門市場廣闊的中式快餐、小吃和茶飲。

海底撈員工孵化的創(chuàng)業(yè)項目十八汆。（圖片來源:CFP）

不難看出，在細分品類的選擇上，海底撈副牌大多是受眾廣、市場成熟、容易復制的類型，但眼下還沒有跑出一個有影響力的品牌，而是淹沒在海量的同類產品市場中。由此，現(xiàn)階段副牌拉動海底撈增長還無從談起，在2020年報中，它們貢獻的營收不到200萬元。翻臺率會提升，但挑戰(zhàn)一直都在海底撈稱5月的翻臺率有所提升，但預計2021年的翻臺率也無法恢復到高峰時期的水準。同時它加強了員工的招聘力度，基層員工的數(shù)量已經大幅上升，并且調整薪酬激勵制度，讓中層與底層員工也有可能參與分紅。

此外，海底撈也提到讓店長每個月都進行消費者畫像的統(tǒng)計，了解年輕客群的需求。但海底撈認為不會改變以門店服務為基準的消費模式，未來可能會進行區(qū)域性的改革來觀察年輕客群的消費感受和反饋，不過暫無具體計劃。而對于張勇來說，失去首富地位或許只是增加了負面輿論。他目前的壓力在于如何讓現(xiàn)有的1000多家門店運轉順暢。對于門店存量和市場密集度的問題，他提出在一個城市開店，確認有5%門店虧損，就會在該城市暫停開店。

風光時期人們都在說“海底撈你學不會”，但隨著規(guī)模逐漸龐大，市場愈發(fā)復雜，海底撈自身的學習空間也在擴大。如今的張勇對于現(xiàn)狀也有了較為清醒的認知，他認為市場把海底撈和他神化了，“2015年之后進入快車道，帶來了表面繁榮?，F(xiàn)在遇到困難，我負責地告訴大家，如果這次我僥幸過關，我能把這些店重新整合好，未來類似的困難還會發(fā)生?！薄耙驗楫斘艺虾眠@1000多家店之后，還會繼續(xù)擴張，但我們不會因為現(xiàn)在的情況而對管理上進行大的調整?！彼a充到。